6편: 성공적인 PI를 위한 조건 – 조직 문화, 리더십, 성과 관리 등

2025.05.12 - [프로세스이노베이션] - 1편: 프로세스 이노베이션이란? - 디지털 시대의 업무 혁신

2025.05.13 - [프로세스이노베이션] - 2편: 전통적 PI vs 현대적 PI – BPR, 6시그마와 AI·RPA의 혁신 비교

2025.05.13 - [프로세스이노베이션] - 3편: PI의 핵심 단계와 접근법 – 현황진단부터 시스템 적용까지

2025.05.14 - [프로세스이노베이션] - 4편: 기업 사례로 보는 PI 적용 – 삼성SDS, 스타벅스, 공공기관 사례

2025.05.15 - [프로세스이노베이션] - 5편: PI와 기술의 만남 (RPA, ERP, 디지털 전환) – 주요 기술과의 연계, 도입 시 고려사항

 

수많은 기업들이 프로세스 혁신(PI)에 도전하지만 모두가 원하는 성과를 얻는 것은 아닙니다. 어떤 곳은 성공적으로 변신하지만, 어떤 곳은 도중에 동력을 잃거나 변화가 정착되지 못합니다. 마지막 6편에서는 PI를 성공으로 이끄는 조직적인 조건과 관리 방법을 살펴보겠습니다. 기술과 프로세스 설계만큼이나 중요한, 사람과 조직의 이야기를 해보죠.

 

조직 문화: 변화와 혁신을 장려하는 분위기

프로세스 혁신은 단순한 프로젝트가 아니라 사고 방식의 전환입니다. 따라서 조직 문화가 변화에 열린 환경인지가 성패를 좌우합니다. 성공적인 PI를 이룬 조직들은 대개 *“현재 방식이 최선이 아닐 수 있다”*는 인식을 공유하고 있습니다. 일상 업무에서 문제점을 발견하면 이를 숨기기보다 개선 제안으로 이어지게 하는 문화가 중요합니다. 예컨대 현장 직원들이 작은 불편함이나 비효율도 자유롭게 제기하고, 이를 개선하면 인정받는 분위기라면 혁신 아이디어가 쏟아지겠지요. 반대로 보수적이고 실수에 대한 문책 문화가 강하면, 아무도 혁신을 시도하려 하지 않을 것입니다.

문화를 바꾸는 일은 쉽지 않지만, 경영진부터 솔선하여 **끊임없는 개선(Continuous Improvement)**을 강조하고 성공 사례를 공유하면 서서히 정착됩니다. 또 하나 중요한 것은 부서 간 협업 문화입니다. 프로세스는 부서를 가로질러 흐르기 때문에 사일로(silo)를 허물고 서로 협력하는 분위기가 필요합니다. 이를 위해 **공동의 목표(KPI)**를 설정하고 성과를 함께 평가하거나, Cross-functional 팀을 구성해 부서 간 소통을 촉진하는 방법도 효과적입니다.

리더십과 추진 조직: 강력한 동력 확보

PI는 조직 구성원 모두의 참여가 필요하지만, 그 불씨를 지피는 것은 리더십입니다. 최고경영진이 PI의 필요성을 공감하고 적극 지원해야만, 조직에 우선순위가 부여되고 자원이 투입됩니다. Top-down 의지가 명확할수록 중간관리자들과 직원들도 안심하고 변화를 따라올 수 있습니다. 특히 변화 과정에서 발생하는 저항이나 충돌을 조정하고, 장기적인 관점에서 일관되게 추진하는 데에는 최고경영자의 결심이 요구됩니다. 예를 들어, 프로세스 혁신으로 일부 부서의 권한이나 인력이 조정되는 경우가 있는데, 이때 리더십의 단호한 지원 없이는 추진이 어렵습니다.

또한 조직 내에 전담 추진 조직이나 **COE(Center of Excellence)**를 두어 PI를 전문적으로 이끄는 것도 효과적인 전략입니다. 이 팀은 프로세스 개선 기회를 지속적으로 발굴하고, 프로젝트들을 관리하며, 각 부서의 개선 활동을 지원하는 역할을 합니다. 내부 컨설팅 조직처럼 운영되어 직원들에게 방법론 교육을 하거나 우수 사례를 확산시키는 것도 가능합니다. 아울러, 변화 추진 챔피언을 부서별로 지정하여 현장의 목소리와 본부를 연결하면 저항을 줄이고 참여를 높일 수 있습니다. 리더십의 강한 의지 + 전문 추진 조직 = PI의 엔진이라 할 수 있습니다.

KPI와 성과 관리: 측정하고 관리하라

성공적인 PI는 측정 가능한 성과로 입증되어야 합니다. 이를 위해 처음에 설정한 **핵심 성과 지표(KPI)**를 지속적으로 추적하고 관리하는 것이 중요합니다. 앞서 1편에서 언급했듯이, PI 프로젝트 단계에서 목표로 세운 지표들이 있습니다. 문제는 프로젝트 완료 후에 이러한 지표 관리가 소홀해지기 쉽다는 것입니다. 실제 일부 기업에서는 PI 도입 당시 거창하게 설정했던 KPI를 사후에 방치하여, 성과가 나았는지조차 모르는 경우가 있었습니다. 삼성SDS 인사이트 보고서에 따르면, *“개선 효과를 논리적으로 설명하기 어려운 모호한 KPI를 선정”*하거나 “초기에 설정한 목표값만 고수하고 갱신하지 않는” 실수가 종종 발생한다고 합니다samsungsds.comsamsungsds.com. 이를 피하려면 처음부터 명확하고 측정 가능한 지표를 선정하고, 결과가 나타나면 피드백 루프를 통해 조직에 공유해야 합니다.

또한 성과를 유지하고 향상시키기 위해 KPI 목표값은 정적인 것이 아니라 동적으로 관리되어야 합니다. 사업 환경이 변하면 목표도 재설정하고 추가 과제를 설정하는 식으로, PI 성과 관리도 하나의 지속적 프로세스로 운영해야 합니다. 보상체계도 연계하면 더욱 좋습니다. 예를 들어, 프로세스 혁신을 통해 비용 절감이나 품질 향상 목표를 달성하면 그에 대한 인센티브를 관련 팀에 제공하여, 구성원들이 혁신의 성과를 체감하도록 합니다. 이렇듯 눈에 보이는 성과 관리와 보상은 다음 혁신 사이클로 이어지는 선순환을 만들어냅니다.

실전 팁: 변화관리와 커뮤니케이션

마지막으로 PI 추진 현장에서 유용한 몇 가지 실전 팁을 정리합니다. 첫째, 초기 성과 창출(Quick Win) 전략을 활용하세요. 작은 성공 사례를 빨리 만들어내면 조직 내 신뢰와 자신감이 붙습니다. 둘째, 체계적인 변화관리를 계획하세요. 프로세스 변화는 곧 사람의 일하는 방식 변화이므로, 교육, 워크숍, 소통 채널을 통해 모두가 따라올 수 있도록 지원해야 합니다. 셋째, 커뮤니케이션을 강화하세요. 경영진의 비전 선포, 중간 단계의 진행 상황 공유, 최종 성과 발표에 이르기까지, 다양한 경로로 조직에 PI의 이야기를 전달해야 합니다. 이는 구성원들의 이해와 협조를 얻고, 자신들이 변화의 일부임을 느끼게 해줍니다.

넷째, 외부 전문성 활용도 고려해볼 만 합니다. 내부에 경험이 부족하다면 컨설턴트나 전문가의 도움을 받아 방법론을 적용하고 역량을 전수받을 수 있습니다. 다만, 모든 솔루션을 외부에 의존하기보다는 내부 팀이 함께 참여하여 노하우를 습득하도록 하는 것이 좋습니다. 끝으로, 인내와 지속성을 가지는 것이 중요합니다. 프로세스 혁신은 마라톤과 같아서, 단기 성과에 일희일비하기보다는 꾸준한 개선 노력을 이어가는 자세가 필요합니다.

 

6편에서는 프로세스 혁신의 보이지 않는 부분인 사람과 조직 측면을 살펴보았습니다. 한마디로 정리하면, **“기술과 프로세스를 돌리는 것은 결국 사람”**입니다. 열린 조직 문화, 확고한 리더십, 체계적인 성과 관리와 변화관리가 뒷받침될 때 비로소 PI 프로젝트는 꽃을 피우고 열매를 맺습니다. 여기까지 6부작 여정을 따라오시느라 고생 많으셨습니다. 이제 독자 여러분도 본인의 조직이나 업무에서 작은 프로세스 혁신 아이디어를 실천해보는 것은 어떨까요? 디지털 시대의 변화는 거창한 기술에서 시작되는 것이 아니라, 바로 우리의 일하는 방식에서 시작됨을 기억하면서 말입니다.

 

 

 

추천 참고 자료:

• Harvard Business Review - Leading Change: Why Transformation Efforts Fail (변화관리 고전 아티클)
• McKinsey & Company - Culture for a Digital Age (디지털 시대 조직 문화 혁신)
• LG CNS 블로그 - 프로세스 혁신을 성공시키기 위한 조건 (한글, 국내 사례 중심)

 

 

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